External Environmental Analysis

STRATEGIC MANAGEMENT

“External Environment Analysis”

Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA

Disusun oleh:

Fauzan           55117120032

Program Studi Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Unversitas Mercu Buana

Jakarta

September 2018

Analisis lingkungan merupakan suatu langkah  pendahuluan yang dilakukan oleh perusahaan sebelum merumuskan strategi yang akan diterapkan. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah untuk mengetahui keunggulan serta kelemahan dari perusahaan, dimana hal ini penting untuk diketahui oleh perusahaan dalam rangka mendapatkan keunggulan kompetitif. Analisis lingkungan ini bisa dilakukan dengan dua acara, yaitu analisis internal dan analisis eksternal. Analisis internal berkaitan dengan segala sesuatu yang berasal dari dalam perusahaan, seperti misalnya visi dan misi serta sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis eksternal lebih berkaitan dengan segala sesuatu yang berasal dari luar, seperti kondisi pasar ataupun para kompetitor. Dalam menganalisis lingkungan terdapat tiga tahap yang dilakukan, yaitu:

1.      Menganalisis hubungan antara strategi perusahaan dan bagaimana tanggapan dari lingkungan

2.      Menganalisis faktor-faktor yang dapat menjadi penghambat bagi perusahaan dalam menjalankan bisnis nya

3.      Menganalisis kemungkinan-kemungkinan yang dapat terjadi pada lingkungan bisnis perusahaan di masa yang akan datang

Secara garis besar analisis lingkungan eksternal perusahaan dapat diartikan sebagai proses menganalisis faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan yang dapat menjadi ancaman terhadap kelangsungan bisnis perusahaan. Dengan melakukan analisis lingkungan eksternal diharapkan perusahaan dapat melakukan suatu langkah pencegahan terhadap faktor-faktor tersebut atau pun dapat memanfaatkan sumber daya yang dimiliki untuk mengatasi masalah-masalah yang mungkin timbul di kemudian hari. Terdapat beberapa tools dalam melakukan analisis lingkungan eksternal, dua yang sering digunakan adalah analisis PESTEL dan Five Forces Model.

Setelah melakukan analisis lingkungan eksternal, perusahaan kemudian melakukan evaluasi terhadap strategi ataupun visi dan misi perusahaan. Evaluasi ini penting untuk dilakukan untuk mengetahui apakah strategi serta visi dan misi perusahaan masih dapat diterapkan dalam rangka meraih keunggulan kompetitif. Merupakan hal yang lazim dilakukan perusahaan untuk melakukan modifikasi atas strategi ataupun visi dan misi perusahaan apabila dirasa sudah tidak lagi relevan dengan kondisi yang terjadi. Selain itu dengan melakukan analisis lingkungan eksternal, perusahaan juga mulai dapat meramalkan bagaimana kondisi lingkungan bisnis ke depannya, yang kemudian dapat memberikan pengaruh terhadap kegiatan operasional ataupun lini bisnis perusahaan.

Contoh analisis lingkungan eksternal pada Uber

·         Analisis PESTEL

Untuk mengetahui apakah strategi yang diterapkan oleh Uber telah sesuai dengan kondisi makro, maka dapat digunakan analisis PESTEL yang meliputi: Political, Economic, Sociocultural, Technological, Environmental, Legal sebagai berikut:

- Political factors

Faktor politik meliputi hukum yang berlaku, kebijakan pemerintah, dan aturan formal atau informal di lingkungan perusahaan. Dalam operasionalnya, Uber telah banyak sekali menghadapi kontroversi, dalam perkembangan awalnya bahkan Uber tidak memiliki aturan yang jelas mengenai rekrutmen, data kesehatan pengemudi dan tanggung jawab atas kecelakaan atau tindakan kejahatan. Hal tersebut diakibatkan karena belum adanya regulasi yang jelas untuk model bisnis ridesharing khususnya Transportation Network Company (TNC). Di beberapa negara, Uber harus mematuhi peraturan-peraturan yang sudah ada seperti adanya pembatasan emisi dan harus terdaftar di Federal Motor Carrier Safety Administration. Namun peraturan itu bersifat umum atau tidak spesifik.

- Economic factors

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari customer dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Model bisnis Uber adalah economic-sharing. Ini berarti bahwa kegiatannya didasarkan pada berbagi sumber daya fisik atau intelektual. Dalam hal ini, Uber mempekerjakan pengemudi untuk menghadapi pelanggan dan mengarahkan mereka ke suatu lokasi. Seringkali lebih murah daripada taksi dan lebih mudah untuk menjadwalkan janji. Uber telah tumbuh secara eksponensial sejak peluncuran pertamanya. Tetapi negara-negara memiliki atau membatasi layanannya karena Uber memiliki persaingan yang tidak adil terhadap taksi konvensional. Perusahaan lain dalam industri ini menghadapi perdebatan, tetapi perkembangan cepat Uber telah mengarahkan mereka menjadi titik fokus. Orang-orang sedang mempelajari apakah jenis ekonomi ini membawa peluang karir baru atau menjauhkan mereka dari posisi yang sudah ada (Uber vs mengemudi taksi tradisional), atau membawa peluang baru tetapi untuk membayar dengan tarif yang lebih rendah.

- Sociocultural factors 

Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Uber merupakan salah satu startup dengan pendanaan terbesar di dunia. Pada tahun 2014, Uber secara total telah mendapatkan pendanaan sebesar USD 2,7 miliar (Rp 33 triliun) selama lima tahun beroperasi. Dari laporan Bloomberg.com, sampai pada Juni 2015, revenue yang diperoleh oleh Uber senilai $415 juta, dan mengalami operating loss sebesar $470 juta, Walaupun mengalami loss, valuasi Uber diprediksikan akan mengalami pertumbuhan yang signifikan yakni dari $18 miliar menjadi $68 miliar di tahun 2016. Selain itu, pertumbuhan pada industri, peningkatan GDP, dan meningkatnya tourism dan business travel turut menjadi kekuatan dari segi ekonomi. Dari segi sociocultural, Uber juga unggul dalam meningkatkan customer value. Uber dapat menghadirkan kecepatan, keamanan dan kemudahan bagi konsumennya serta memperkenalkan mengenai budaya sharing.

- Technological factors

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis perusahaan. Teknologi merupakan salah satu kunci utama keberhasilan Uber. Saat ini Uber memiliki teknologi terkini dalam jaringan transportasi. Uber dapat mengatur layanan penjemputan di berbagai kota di seluruh dunia. Uber akan mengirim mobil untuk konsumen melalui pemesanan pada aplikasi Uber yang dapat diunduh dengan menggunakan smartphone. Pada awalnya layanan ini hanya menyediakan pembayaran tanpa uang tunai yakni menggunakan kartu kredit. Namun saat ini di berbagai negara Uber juga menyediakan pembayaran secara tunai untuk meningkatkan fleksibilitasnya. Untuk menjaga bisnisnya tetap berkembang, Uber selalu berusaha meng-update layanan teknologi yang disuguhkan kepada customer. Sebagai contoh pada tahun 2016, Uber meng-update layanan aplikasi mitra-pengemudi dengan menghadirkan 3 fitur baru untuk para mitra-pengemudi di Indonesia yaitu Driver Destinations, Forward Dispatch dan Venues yang dirancang agar Uber memberi manfaat lebih bagi para customer.

- Environmental factors

Perkembangan dari keberadaan sharing economy mengubah cara berbisnis sehingga memudahkan entry kedalamnya dan mengurangi dampak lingkungan. Sistem ridesharing menciptakan fuel efficiency karena tidak banyak mobil yang beroperasi, konsumen beralih dari kendaraan pribadi menjadi menggunakan Uber.

- Legal factors

Uber dan perusahaan pada industri ridesharing lainnya harus memperhatikan peraturan global tentang aplikasi ridesharing. Uber memiliki banyak tantangan untuk meyakinkan pemerintah setempat bahwa mereka menjalankan bisnis yang legal. Sejumlah pemerintah kota sempat ingin menutup layanan Uber, contohnya San Fransisco dan California, namun pada akhirnya Uber berhasil mendapatkan ijin beroperasi di kota-kota tersebut.

·         Analisis Five Force

Pada dasarnya Five Forces Model digunakan untuk menentukan posisi suatu perusahaan dalam kompetisi, apakah layak masuk ke dalam kompetisi dalam industri atau tidak. Selain itu apabila memang sudah masuk kompetisi dalam industri, hal- hal apa saja yang dapat dilakukan. Berikut merupakan Analisis Five Force untuk Uber:

1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis 

Dalam operasi bisnisnya, Uber mempunyai posisi teratas dibanding rival-rivalnya seperti Lyft dan taksi konvensional. Hal ini dapat dilihat dari berbagai faktor utama yaitu market share, jumlah driver/armada dan faktor lainnya seperti nilai kapitalisasi perusahaan, luas jaringan global, dan lain-lain. Namun demikian, meskipun mempunyai posisi teratats, kompetisi dengan rival masih sangat tinggi. Lyft sebagai kompetitor utama mempunyai diversity produk/jasa yang mirip dengan Uber dapat menjadi faktor yang mempengaruhi market share Uber. Namun demikian sebagai perwujudan customer experience, konsumen dapat memilih perbedaan rasa kenyamanan pengalaman berkendara pada kedua perusahaan tersebut. Selain itu, berbeda dengan Uber dan Lyft, taksi konvensional meskipun dapat dianggap sebagai rival utama Uber mempunyai kesulitan exit barriers dalam industri karena mempunyai asset tetap yang besar dan pegawai tetap yang terikat aturan ketenagakerjaan. Taksi konvensional juga kurang mempunyai produk differensiasi sehingga membuat market sharenya semakin tergerus. Meskipun demikian, taksi konvensional tidak mempunyai tekanan/pressure terhadap beberapa aturan pemerintah atau status hukum sebagaimana yang dialami oleh Uber.

2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Aplikasi ridesharing seperti Uber dan Lyft memerlukan cost dan teknologi yang tinggi sehingga dengan munculnya pemain baru dalam industri akan sangat sulit untuk bersaing. Resource yang tinggi dan kapabilitas yang bagus sangat diperlukan untuk terjun ke industri ini. Apabila pemain baru harus berhadapan dengan brand pemain lama yang sudah baik dan mempunyai loyalitas pelanggan yang baik, maka dibutuhkan suatu usaha dan upaya besar seperti harga yang bersaing (low cost strategy), promo diskon, jumlah driver/armada yang banyak dan lain-lain yang berarti adalah membutuhkan banyak modal. Selain itu, entry barriers dalam industri ini juga cukup sulit seperti adanya aturan dari pemerintah setempat yang sulit. Dengan adanya pemain baru tentu membuat reaksi defensif dari pemain lama yang tentu menghambat upaya awal penetrasi pasar.

3. Pengembangan Produk Substitusi 

Substitusi dalam industri dimana Uber beroperasi relatif banyak sehingga menyebabkan kompetisi dengan produk substitusi ini sangat tinggi. Produk substitusi yang telah ada diantaranya adalah taksi konvensional, transportasi publik seperti bus dan KRL, dan juga motor/sepeda. Diantara produk substitut tersebut yang paling kuat dalam bersaing adalah taksi konvensional atau dapat juga transportasi publik seperti bus. Taksi konvensional relatif mudah dijangkau meski mempunyai harga diatas Uber. Sedangkan transportasi publik sangat unggul di harga yang rendah meskipun tingkat kenyamanan dan keterjangkauannya relatif di bawah Uber. Apabila tingkat keterjangkauan (kemudahan akses mendapatkan layanan) dan jumlah ketersediaan yang memadai atas transportasti publik dengan harga yang rendah, maka hal tersebut merupakan suatu ancaman kompetisi yang dapat berpengaruh signifikan terhadap operasi bisnis Uber. Kendaraan pribadi seperti motor/sepeda/mobil juga menjadi produk substitusi yang dapat berpengaruh terhadap operasi bisnis Uber, terutama apabila disandingkan dengan perbandingan kualitas dan lain-lain.

4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli/Konsumen 

Dalam industri ini, kekuatan / bargaining pelanggan terhadap Uber sangat tinggi, karena selain pelanggan dapat memilih layanan dari rival pelanggan juga mempunyai pilihan barang substitut yang relatif banyak seperti taksi konvensional dan transportasi publik. Jumlah pelanggan potensial dengan jumlah driver sangat berpengaruh terhdap kompetisi. Dalam hal ini juga dapat dikatakan bahwa switching cost oleh pelanggan sangat murah, karena pelanggan dapat dengan mudah menggunakan aplikasi ride sharing lainnya untuk mendapatkan layanan ataupun juga dapat dengan mudah mendapatkan layanan melalui transportasi umum.

5. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual/Pemasok 

Ketersediaan driver di hampir semua negara sangat banyak sehingga supply atas driver sebagai mitra Uber dapat dengan mudah diperoleh. Hal yang perlu diperhatikan adalah terkait dengan kompetisi dengan driver rival, sehingga perekrutan driver Uber dari rival dimaksudkan juga untuk strategi melemahkan rival dan merebut pangsa pasar. Selain itu, banyak manufacturing industri khususnya yang memproduksi berbagai macam kendaraan sehingga Uber dapat dengan mudah mendapatkannya melalui mitra yang bekerja sama. Ketersediaan oil/gas yang cukup mudah didapatkan mengakibatkan hal tersebut bukan menjadi masalah utama dalam kompetisi, selain itu juga alternatif penggunaan mobil berbahan gas juga dapat menjadi pilihan apabila terdapat kenaikan bahan bakar yang cukup siginifikan. Dapat dikatakan bahwa tidak terdapat ketergantungan Uber atas supplier tertentu karena jumlah pilihan yang dibutuhkan relatif banyak dan mudah didapat.

    

Daftar Pustaka

Ali, Hapzi. (2018). MODUL PERKULIAHAN STRATEGIC MANAGEMENT: External Macro Environment Analysis. Universitas Mercu Buana

Ikatan Akuntan Indonesia. (2017). Modul CA - Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. Retrieved September 18, 2018, from Ikatan Akuntan Indonesia Website: http://iaiglobal.or.id/v03/files/modul/msk/#/20

Thompson, A. A., Peteraf, M. A., Gamble, J. E., & Strickland III, A. (2014). Crafting and Executing Strategy : The Quest for Competitive Advantage. McGraw-Hill.