Canvas Business Model, Diversification and Balance Scorecard

STRATEGIC MANAGEMENT

“Canvas Business Model, Diversification and Balance Scorecard”

Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA

Disusun oleh:

Fauzan           55117120032

Program Studi Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Unversitas Mercu Buana

Jakarta

November 2018

Model bisnis dirancang untuk menyederhanakan suatu kompleksitas bisnis agar dapat lebih mudah dipahami orang awam atau orang yang tidak terlibat dalam bisnis tersebut. Model bisnis berusaha menyatukan perbedaan konsep bisnis menjadi ‘bahasa’ umum yang diadopsi oleh semua pihak. Business Model Canvas (BMC) merupakan bahasa yang sama untuk menggambarkan, memvisualisasikan, menilai, dan mengubah model bisnis. BMC adalah model bisnis yang terdiri dari 9 blok area aktivitas bisnis, yang memiliki tujuan memetakan strategi untuk membangun bisnis yang kuat, bisa memenangkan persaingan dan sukses dalam jangka panjang. 9 blok tersebut terdiri atas:

·         Customer Segment

Konsep model bisnis menempatkan pelanggan pada urutan pertama karena melihat bahwa perusahaan harus berorientasi pada pelanggan. Perusahaan harus mampu menangkap keinginan dari pelanggan serta dapat memetakan pelanggan mana yang paling membutuhkan perhatian dari perusahaan. Dengan tidak terbatasnya keinginan pelanggan, namun di satu sisi perusahaan memiliki keterbatasan kemampuan, maka perusahaan harus melakukan segmentasi pelanggan. Segmentasi pelanggan dapat dilakukan dalam beberapa kategori seperti demografi, geografi atau psikografi.

·         Value Propositions

Biasanya pelanggan akan mendapati kebingungan menentukan apa yang akan dikonsumsi dan bagaimana cara mendapatkan hal tersebut, hal ini terjadi dikarenakan banyak perusahaan bersaing untuk menawarkan produk yang sama. Banyak perusahaan hanya menawarkan fungsi tanpa memberikan nilai lebih pada produknya. Nilai produk tidak hanya dijelaskan dari fungsional produk atau hanya memenuhi kebutuhan utama produk tetapi juga harus memenuhi kebutuhan konsumen secara keseluruhan. Tugas perusahaan lah untuk menciptakan nilai tersebut.

·         Customer Relationships

Apabila pelanggan telah menangkap nilai yang ditawarkan perusahaan, maka tugas perusahaan selanjutnya adalah untuk mempertahankan hubungan tersebut berlangsung selama mungkin. Semakin terikatnya konsumen terhadap suatu produk, maka semakin terjamin pula keberlangsungan hidup produk dan perusahaan.

·         Channels

Saat perusahaan telah memiliki nilai produk yang ditawarkan, maka tugas yang harus dilakukan adalah menyampaikan nilai tersebut kepada konsumen. Tanpa saluran komunikasi dan distribusi yang baik, maka nilai produk tidak akan ditangkap dengan baik oleh konsumen.

·         Revenue Stream

Ketika pelanggan semakin loyal, maka perusahaan harus memikirkan bagaimana model penerimaan pendapatan yang menguntungkan bagi perusahaan serta pelanggan.

·         Key Resources

Key resources berkaitan dengan bahan baku dan saluran pemasok yang dibutuhkan dalam proses produksi. Ketersediaan dan kualitas bahan merupakan elemen penting dalam sebuah perusahaan. Nilai produk juga dapat ditentukan dengan mengkomunikasikan bagaimana bahan baku diperoleh dan bagaimana kualitas bahan baku mempengaruhi kualitas produk.

·         Key Activities

Dalam proses penciptaan nilai produk, setiap perusahaan memiliki proses yang berbeda dan kemungkinan proses tersebutlah yang menjadi nilai dari produk tersebut. Oleh karenanya, perusahaan haruslah mengidentifikasi aktivitas kunci dari perusahaan dan menjaga aktivitas tersebut tetap terjaga konsistensi dan kerahasiannya.

·         Key Partnership

Keberadaan perusahaan akan selalu terkait dengan stakeholder, disadari atau tidak. Baik yang berkaitan langsung dengan proses produksi maupun tidak langsung. Semua stakeholder tersebut harus diidentifikasi dan dikelola agar memberikan dampak positif bagi perusahaan.

·         Cost Structure

Dalam proses penciptaan produk tidak terlepas dari biaya yang dikeluarkan. Besarnya biaya yang dikeluarkan akan mempengaruhi harga jual produk dan strategi yang diterapkan perusahaan. Tujuan perusahaan adalah untuk menekan seminimal mungkin biaya dan menjual dengan harga setinggi mungkin.

Tahapan dalam mendesian sebuah Business Model Canvas adalah:

·         Tentukan customer segment, yang berisi mengenai siapa saja customer dari perusahaan tersebut.

·         Tentukan value proposition, yang berisi keunikan produk/jasa yang dijanjikan oleh perusahaan kepada para customer segment yang ditargetkan. Perusahaan harus menargetkan customer segment dengan benar agar mereka bersedia menerima value propositions yang ditawarkan perusahaan.

·         Tentukan channels, yang menjelaskan bagaimana perusahaan mengkomunikasikan, mengantar, dan berinteraksi dengan pelanggannya.

·         Tentukan customer relationship, mengenai seberapa besar kegiatan perusahaan menjaga hubungan dengan pelanggan lama dan seberapa giat perusahaan mencari pealnggan baru dan meningkatkan penjualannya kepada para pelanggan lama.

·         Tentukan revenue stream, menjelaskan darimana sumber pendapatan didapatkan oleh perusahaan.

·         Tentukan key resources, menjelaskan sumber daya apa saja yang dibutuhkan perusahaan untuk memproduksi produk.

·         Tnetukan key activities, menjelaskan aktivitas apa saja yang diperlukan untuk menghasilkan produk atau jasa.

·         Tentukan key partnership, berisi siapa saja partner yang melakukan kerjasama dengan perusahaan.

·         Tentukan cost structure, berisi mengenai rincian biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk memproduksi produk atau jasa tersebut.

Keuntungan menggunakan BMC:

·        Bisa dipakai untuk semua jenis model bisnis, travelling, restoran, hotel, perkebunan, mining dan lain sebagainya.

·        Mempercepat mengetahui keseluruhan kekuatan dan kekuragan bisnis.

·        Proses analisa kebutuhan dan profit dilakukan secara cepat.

·        Memetakan bisnis untuk mengetahui kelemahan semenjak dini dan memahami kekuatan bisnis dari sudut pandang yang benar.

·        Pemetaan business model canvas menggambarkan secara sistematis bisnis yang kemudian dapat digunakan untuk pengambilan keputusan pengembangan manajemen stratejis bisnis.

Cara memanfaatkan BMC:

·        Membangun Relasi Konsumen

Bisnis Model Canvas (BMC) penting untuk membangun relasi dengan konsumen. Relasi dengan konsumen penting agar konsumen kita tidak lari ke pesaing.

·         Meningkatkan Penjualan

Ketika strategi marketing kita satukan melalui BMC ini, diharapkan target penjualan tercapai. Customer Segment, Channel, Customer Relationship (3 Blok di BMC) memiliki tujuan untuk meningkatkan Penjualan

·         Menghadapi Pesaing

Hal yang tidak kalah penting, ketika BMC sudah dijalankan adalah kita akan membangun bisnis yang kokoh untuk menghadapi pesaing.

·         Memastikan Bisnis Berjalan

Seringkali kita bingung memulai dan menjalankan bisnis, di BMC ini kita memasukkan siapa-siapa saja yang nantinya akan mendukung bisnis kita berjalan. BMC ini penting untuk memetakan apa saja yang dibutuhkan agar bisnis kita tetap berjalan.

·         Mempunyai Sistem Bisnis

BMC ini adalah cara yangg efektif untuk membuat sistem bisnis, tujuannya membuat bisnis makin efektif dan bisa menghasilkan maksimal meskipun kita tidak rutin berada di bisnis kita.

Diversifikasi merupakan salah satu strategi yang dilakukan perusahaan untuk memperluas usaha dengan membuka beberapa unit bisnis atau anak perusahaan baru baik dalam lini bisnis yang sama dengan yang sudah ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan bisnis inti perusahaan. Terdapat 3 bentuk strategi diversifikasi, yaitu:

·         Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)

Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun jaringan pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi konsentris adalah :

§  Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya.

§  Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini dapat menaikkan penjualan produk yang ada.

§  Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif.

§  Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur hidup produk Memiliki tim manajemen yang kuat.

·         Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)

Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya adalah, bahwa perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal dengan merk/brand perusahaan. Pedoman yang akan menjamin keberhasilan strategi diversifikasi horizontal adalah :

§  Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan.

§  Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh, margin dan return rendah.

§  Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan.

·         Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)

Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit. Untuk menjamin strategi diversifikasi konglomerasi efektif, ada beberapa pedoman yang perlu diikuti, yakni:

§  Terjadi penurunan penjualan dan profit.

§  Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru.

§  Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan yang mengakuisisi pasar bagi produk saat ini sudah jenuh.

§  Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak terkait yang memiliki peluang investasi yang menarik.

§  Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis tunggal.

Diversifikasi Produk adalah upaya yang dilakukan pengusaha/produsen/perusahaan untuk mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Ada beberapa alasan sebuah perusahan melakukan diversifikasi terhadap produknya yang pada umumnya menyangkut dua hal terpenting, yaitu meningkatkan keunungan dan pembagian resiko. Kemudian, Harberg dan Rieple menyatakan diversifikasi dilaksanakan dengan beberapa tujuan, yakni:

§  Pertumbuhan dan nilai tambah.

Tujuan ini dapat terpenuhi ketika investasi yang dilakukan perusahaan memberikan keuntunga bagi perusahaan, misalnya mengakuisisi perusahaan yang memiliki sumber daya strategis seperti pemasok yang memproduksi bahan baku utama perusahaan atau merupaka distributor yang telah memiliki saluran distribusi yang luas. Diversifikasi usaha seperti ini akan memberikan nilai tambah secara tidak langsung dari perusahaan yang diakuisisi tersebut

§  Meratakan resiko.

Tujuan ini dimaksudkan bahwa dengan berinvestasi pada beberapa usaha maka resiko yang dimiliki satu usaha tidak berpengaruh secara total terhadap perusahaan karena dapat diimbangi oleh return dari usaha lainnya

·         Mencegah monopoli pesaing.

Penguasaan pada usaha yang memiliki sumber daya strategis selain dapat memberikan nilai tambah juga mencegah penguasaan oleh pesaing

·         Mencapai sinergi.

Kombinasi antara segmen usaha diharapkan memiliki kemampuan untuk mencapai sesuatu, yang tidak mungkin dicapai bila usaha tersebut bekerja sendiri-sendiri

·         Mengendalikan pemasok dan distributor.

Ini bertujuan memudahkan perusahaan dalam mengendalikan harga dan mutu agar dapat bersaing

·         Pemenuhan ambisi dari personel manajer.

Hal ini berkaitan dengan penghargaan yang akan diterima oleh manajer tersebut. Saat perusahaan melakukan diversifikasi usaha, maka ruang lingkup tugas manajer juga biasanya semakin besar.

Sejak awal, pemahaman mengenai pengukuran kinerja pada suatu organisasi merupakan hal yang sangat penting dan vital. Dengan hasil pengukuran kinerja yang baik maka akan menciptakan sebuah informasi mengenai keberadaan bisnis tersebut serta bagaimana hal tersebut dilakukan dan dimana itu terjadi. Singkatnya pengukuran kinerja merupakan kartu laporan bagi sebuah perusahaan. Untuk mengukur kinerja tersebut, salah satu alat pengukuran kinerja yang baik adalah Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard atau BSC merupakan suatu sistem manajemen strategi (Strategic Based Responsibility Accounting System) yang menjelaskan mengenai misi serta strategi dari suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Scorecard sendiri memiliki makna kartu skor. Maksudnya yaitu kartu skor yang akan di gunakan dalam merencanakan skor yang di wujudkan pada masa yang akan datang. Sedangkan balanced memiliki makna berimbang, yang artinya dalam mengukur kinerja seseorang atau suatu organisasi harus di ukur secara seimbang dari dua sudut pandang seperti keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan ekstern. Balanced Scorecard merupakan suatu mekanisme pada sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi serta strategi organisasi ke dalam suatu tindakan yang nyata di lapangan. Sehingga balanced scorecard menjadi salah satu alat manajemen yang terbukti membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Adapun beberapa perspektif yang ada pada balanced scorecard, yaitu:

·         Perspektif Keuangan

Balanced Scorecard menggunakan tolak ukur kinerja keuangan seperti ROI dan laba bersih, sebab secara umum tolak ukur tersebut tentu digunakan oleh setiap perusahaan dalam mengetahui laba bersih. Balanced Scorecard merupakan suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya terdapat keseimbangan antara keuangan serta non keuangan guna mengarahkan kinerja perusahaan menuju kesuksesan. BSC dapat mendefinisikan lebih lanjut mengenai pencapaian misi yang berperan dalam mewujudkan pertambahan kekayaan bagi suatu perusahaan. Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial memiliki dua peranan penting yaitu semua perspektif bergantung pada pengukuran finansial yang menunjukan implementasi dari suatu strategi yang telah di rencakan, dan yang kedua adalah memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya mengenai target yang harus di capai oleh perusahaan. Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.

·         Perspektif Pelanggan.

Di dalam perspektif pelanggan, suatu perusahaan butuh menentukan terlebih dahulu segmen pasar serta pelanggan yang akan menjadi target organisasi. Kemudian manajer wajib menentukan alat ukur terbaik dalam mengukur kinerja di setiap unit operasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Lalu apabila suatu unit usaha ingin mencapai kinerja keuangan yang terbaik dalam jangka panjang maka mereka wajib menciptakan serta menyajikan produk aupun jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka. Suatu produk di katakana baik apabila memiliki manfaat yang tinggi. Terdapat dua kelompok dalam pengukuran perspektif pelanggan yaitu kelompok pengukuran inti icore measurement group dan kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition) yang di dalamnya berkaitan dengan atribut produk atau jasa, hubungan dengan pelanggan serta citra dan reputasi. Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka. Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada

·         Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif ini menampilkan proses kritis yang memungkinkan suatu unit usaha dalam memberi value proposition yang bisa menarik serta mempertahankan pelanggannya pada segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums. Secara umum terdapat tiga pedoman dasarnya yaitu, Proses inovasi, Proses operasi, Pelayanan purna jual.

·         Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur guna tercapainya tiga perspektif sebelumnya serta menghasilkan pertumbuhan juga perbaikan jangka panjang. Terdapat tiga prinsip kapabilitas yang berhubungan dengan kondisi internal perusahaan yaitu, Kapabilitas pekerja: kepuasan pekerja, retensi pekerja, produktivitas pekerja, Kapabilitas sistem informasi, Iklim organisasi. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Implementasi strategi diversifikasi pada PT PLN 

Sejarah PLN

Berawal di akhir abad 19, bidang pabrik gula dan pabrik ketenagalistrikan di Indonesia mulai ditingkatkan saat beberapa perusahaan asal Belanda yang bergerak di bidang pabrik gula dan pebrik teh mendirikan pembangkit tenaga lisrik untuk keperluan sendiri

Antara tahun 1942-1945 terjadi peralihan pengelolaan perusahaan-perusahaan Belanda tersebt oleh Jepang, setelah Belanda menyerah kepada pasukan tentara Jepang di awal Perang Dunia II

Proses peralihan kekuasaan kembali terjadi di akhir Perang Dunia II pada Agustus 1945, saat Jepang menyerah kepada Sekutu. Kesempatan ini dimanfaatkan oleh para pemuda dan buruh listrik melalui delagasi Buruh/Pegawai Listrik dan Gas yang bersama-sama dengan Pemimpin KNI Pusat berinisiatif menghadap Presiden Soekarno untuk menyerahkan perusahaan-perusahaan tersebut kepada Pemerintah Republik Indinesia. Pada 27 Oktober 1945, Presiden Soekarno membentuk Jawatan Listrik dan Gas di bawah Departemen Pekerjaan Umum dan Tenaga dengan kapasitas pembangkit tenaga listrik sebesar 157,5 MW.

Pada tanggal 1 januari 1961, Jawatan Listrik dan Gas diubah menjadi BPU-PLN (Bada Pemimpin Umum Perusahaan Listrik Negara) yang bergerak di bidang listrik, gas dan kokas yang dibubarkan pada tanggal 1 Januari 1965. Pada saat yang sama, 2 (dua) perusahaan negara yaitu Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebagai pengelola tenaga listrik milik negara dan Perusahaan Gas Negara (PGN) sebagai pengelola gas diresmikan.

Pada tahun 1972, sesuai dengan Peraturan Pemerintah No. 17, status Perusahaan Listrik Negara (PLN) ditetapkan sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dan sebagai Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan (PKUK) dengan tugas menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum.

Seiring dengan kebijakan Pemerintah yang memberikan kesempatan kepada sektor swasta untuk bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, maka sejak tahun 1994 status PLN beralih dari Perusahaan Umum menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dan juga sebagai PKUK dalam menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga sekarang

Maksud dan Tujuan Perseroan

Untuk menyelenggarakan usaha penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan umum dalam jumlah dan mutu yang memadai serta memupuk keuntungan dan melaksanakan penugasan Pemerintah di bidang ketenagalistrikan dalam rangka menunjang pembangunan dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas

Visi

Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh kembang, Unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani.

Misi

·         Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham.

·         Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat.

·         Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.

·         Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

Moto

Listrik untuk Kehidupan yang Lebih Baik

Anak Perusahaan

Dalam rangka mendukung kinerja dan pelayanan perusahaan, PLN memiliki 11 anak perusahaan yang bergerak pada beberapa bidang berbeda, yaitu:

·         PT Indonesia Power (IP). Bergerak dalam bidang pembangkitan tenaga listrik dan usaha lain yang terkait. Berdiri tanggal 3 Oktober 1995 dengan nama PT PJB I dan pada tanggal 1 September 2000 berubah menjadi PT Indonesia Power. memiliki anak perusahaan yaitu PT Cogindo Daya Bersama yang bergerak di bidang usaha cogeneration, distribute generation dan jasa operation & maintenance, PT Artha Daya Coalindo yang bergerak di bidang usaha trading dan jasa transportasi batubara dan PT Indo Pusaka Berau dengan kegiatan usaha penyediaan listrik dari produksi PLTU Lati di Berau, Kaltim

·         PT Pembangkitan Jawa Bali (PT PJB). Bergerak dalam bidang pembangkitan tenaga listrik dan usaha lain yang terkait. Berdiri tanggal 3 Oktober 1995 dengan nama PT PJB II dan pada tanggal 1 September 2000 berubah menjadi PT PJB. Anak perusahaan PT PJB yang bergerak di bidang operasi dan pemeliharaan, yaitu PT Pembangkitan Jawa Bali Services yang berdomisili di Surabaya

·         PT Pelayanan Listrik Nasional Batam (PT PLN Batam). Berdiri tanggal 3 Oktober 2000 dan bergerak dalam usaha penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan umum di wilayah Pulau Batam.

·         PT Indonesia Comnets Plus (PT ICON+). Berdiri tanggal 3 Oktober 2000 dan bergerak dalam bidang usaha telekomunikasi

·         PT PLN Tarakan. Didirikan tanggal 15 Desember 2003 dan bergerak dalam usaha penyediaan tenaga listrik bagi kepentingan umum di wilayah Pulau Tarakan, Kalimantan Timur

·         PT PLN Batubara. Didirikan tanggal 3 September 2008 dan bergerak di bidang usaha tambang batubara sebagai bahan utama dari Pembangkit Listrik Tenaga Uap (PLTU)

·         PT PLN Geothermal. PT PLN Geothermal adalah anak perusahaan PLN yang bidang usahanya terfokus kepada usaha penyediaan tenaga listrik terbarukan, melalui kegiatan pengembangan dan pengoperasian pembangkit tenaga listrik panas bumi yang ekonomis bermutu tinggi dengan keandalan yang baik

·         PT Prima Layanan Nasional Enjiniring (PLN-E). Berdiri pada 3 Oktober 2002, PLN-E adalah anak perusahaan PLN yang bergerak pada bidang konsultan teknik (engineering consultancy)

·         Majapahit Holding BV. Majapahit Holding BV didirikan tanggal 3 Oktober 2006 dan merupakan suatu lembaga keuangan yang berkedudukan di Amsterdam, Belanda

·         PT Haleyora Power. PT Haleyora Power (HP) yang berdiri pada 18 Oktober 2011 ditugaskan PLN untuk melaksanakan pengamanan layanan Operasi dan Pemeliharaan (Ophar) Transmisi dan Distribusi Tenaga Listrik berdasarkan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 459.K/DIR/2012 tanggal 12 September 2012, yang kemudian diganti oleh Peraturan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 0734.K/DIR/2013

·         PT Pelayaran Bahtera Adhiguna. Merupakan perusahaan yang bergerak di bidang ekspedisi batu bara. Pada Mei 2011, Menteri BUMN mengeluarkan keputusan pengalihan modal saham Republik Indonesia kepada PT Pelayaran Bahtera Adhiguna menjadi Perusahaan Perseroan PT PLN (Persero). Pada Agustus 2011. ditandatangani pengalihan hak atas saham tersebut

 

Daftar Pustaka

Ali, Hapzi. (2018). MODUL PERKULIAHAN STRATEGIC MANAGEMENT: Canvas Business Model, Diversification and Balance Scorecard. Universitas Mercu Buana

Thompson, A. A., Peteraf, M. A., Gamble, J. E., & Strickland III, A. (2014). Crafting and Executing Strategy : The Quest for Competitive Advantage. McGraw-Hill.

www.pln.co.id/tentang-kami/anak-perusahaan